Meny

I huvudet på en bostadsfabrikör

I huvudet på en bostadsfabrikör

Upp som en sol, ned som en pannkaka. Först var det hajp kring industrialiseringstrenden i svenskt byggande. Men sedan kom ett par rejäla snytingar. NCC beslutade lägga ned sin fabrik i Hallstahammar och sedan var det dags för fullmodulsatsningen Open House att stänga sin bostadsfabrik i Arlöv.

-Jag menar att tankarna bakom projekten var helt korrekta. Men man måste hitta fram till en produkt som möter efterfrågan klockrent och som är lönsam, säger Anders Larsson.
-Det krävs tålamod och en kapitalbas. Jag tror att de stora byggföretagen borde gå ihop för att skapa förutsättningar och resurser och kanske sänka ambitionsribban när det gäller flerbostadshus.

Anders Larsson tror på vad han kallar ”industrialiserad byggprocess genom koncept och produkter” och för att lyckas måste man hålla sig konsekvent till planen och inte ha för bråttom. Allt ska klaffa innan produktionsserien ökar i volym.

I dag består Open House av ett tiotal anställda med Anders Larsson som vd. Affärsidén är numera att i egen regi utveckla och sälja bostadsprojekt, man jagar mark i Skåne och läget är väl just nu en smula avvaktande med tanke på efterfrågesituationen. På sikt är målet att producera ett 150-tal lägenheter per året. Ägare är fortfarande Obos (norska motsvarigheten till HSB).

Anders Larsson har tillbringat merparten av sitt yrkesliv hos Skanska där han var mellan 1989 och 2003, bland annat som regionchef vid Skanskas kvalitets- och förändringsprogram 3T. Under åren 1999 till 2006 var han vd för Skanskas och Ikeas Bo klok-bolag.

-Det var egentligen en slump att Ikea och Skanska möttes. Skanska behövde hjälp med att inreda en visningslägenhet och de började snacka med varandra. Varför inte hitta på något tillsammans med bra kvalitet och låg boendekostnad? Det var eldsjälar på bägge sidor, säger Anders Larsson.

-Själv kom jag in efter två år. Då var Bo klok en succé ur ett kundperspektiv, men det var inte lönsamt. Min första uppgift var att göra en analys över läget. Det var uppenbart att det som fanns var jättebra och hade en stor potential. Det vi behövde göra var att styra upp processen ordentligt och ha järnkoll på vilka delar som inte fungerade.

-Under min tid producerade vi ungefär 300 bostäder om året, totalt 2 000. I dag, efter att Boklok har startat en modulfabrik i Gullringen, har man kommit igång på allvar i bland annat Norge, Danmark och Storbritannien, säger Anders Larsson.

-Det tog åtta år innan vi kom igång i Storbritannien. Det tog tid att sätta konceptet och hitta rätt partners, men Ikea menade att vi skulle vara tålmodiga. ”Åtta år är ingenting”, sa dom. Här ligger lite av poängen i Bo klok, själva dynamiken mellan de två ägarna Skanska och Ikea. Det fanns ett nyttigt motstånd i interna debatter. I Open House var det fokus på framdrift Ser man ett utvecklingsprojekt där alla inblandade är överens hela tiden, så är det fara på färde.

Bo kloks pilothus lanserades 1997. Man hittade en rad specifika fel under de första åren, men gjorde också tidigt klart att produktionschefen inte fick ordna till det på plats utan att rapportera in felen till huvudkontoret.

-Det låter inte så märkvärdigt, men i själva verket är det en stor kulturkrock i byggbranschen, först i Sverige och sedan på de andra marknaderna. Det handlar om att fokusera på felhantering. I Open House varken räknade eller rapporterade man felen när jag kom dit. Jag lovade alla på fabriken tårta varje fredag om man lyckats hitta minst 20 fel under veckan, säger Anders Larsson.

Beskriv kulturkrocken…
-I det traditionella byggandet sätter man ihop nya team inför varje nytt projekt och kompetensen är i realiteten uppbyggd kring att klara detta på ett bra sätt. Egentligen kan man säga att man bygger prototyper om och om igen och att projektet lever sitt eget liv och det finns inga egentliga behov av att rapportera felen vidare utanför projektet

-Med det nya sättet fokuserar man istället på produkten och på konceptet. Det är ständiga repetitioner där man successivt arbetar med förbättringar, men utan att gå utanför produktidéns ramar. Det leder till en annan typ av organisation, nya arbetssätt och behov av helt andra kompetenser. Det här är pudelns kärna. Det handlar inte om att ”bygga med lego”, som det beskrivs ibland, utan om att se helheten. Den egna organisationen ska ha kontroll över hela processen och får inte spridas ut på alltför många händer.

-Det vanliga byggbolaget är extremt decentraliserat. Men i en industriell byggprocess är företaget istället centraliserat. Det är en helt annan sak, men jag tror samtidigt att bägge systemet mår bra av att leva sida vid sida. Decentralisering ger ju också kunskaper om den lokala marknaden, det vill säga en möjlighet att sälja in produkten och konceptet lokaltsäger Anders Larsson.

Sedan var det dags för Open House. Bolaget, som startats 2002 och där Anders kom in 2007, hade tilldelats mark för att producera 1 500 lägenheter i Annestad i Malmö. Allt – bortsett från de återstående 300 byggrätterna, som nu byggs traditionellt - producerades genom ett patenterat modulelementsystem i en före detta Saab-fabrik i Arlöv och en fjärdedel av kunderna var danskar.

I februari 2008 lades fabriken ned. Då omsatte bolaget en halv miljard, hade 130 medarbetare och hade producerat totalt 1 400 lägenheter (varav 160 hade transporterats till Oslo). I Annestad återstod då 300 byggrätter som Open House producerar traditionellt genom externa entreprenörer.

-Vi fick helt enkelt inte ned kostnaderna till de nivåer vi räknat med samtidigt som efterfrågan vek. Ändå hade vi haft skapliga volymer och fick bra respons i våra kundmätningar. Nästan alla, 85 procent, sa att man kunde tänka sig att rekommendera våra bostäder i Annestad till sina vänner, säger Anders Larsson.

Vad gick fel med Open House?
-En huvudanledning var att det var för mycket oprövad teknik. Idén var egentligen helt rätt i grunden. En fungerande industriell process ska vara repetitiv samtidigt som den skapar förutsättningar till ständiga förbättringar. Att ständigt upprepa de olika momenten är helt centralt. I Open House-produktionen landade vi med att sitta och rita om och rita nytt för varje nytt kvarter i Annestad. Jag tror vi hade 200 olika modulvarianter. Det blev ohållbart i längden.

-Vi använde också för mycket ny teknik och trots fabriksproduktionen så tenderade vi att bli en alltför projektorienterad organisation snarare än den koncept- produktorganisation som var tanken. Den nya tekniken gjorde att ingen hade rutin eller tidigare erfarenheter och uppstarten gick för snabbt. Man får inte ha bråttom. Och när det uppstod kritiska moment så landade det ofta i knät på underentreprenörer eller leverantörer ute på byggena. Vi lät externa aktörer få för stort inflytande. Det skedde för mycket ändringar under montageskedena. Det oklara gränssnittet mellan fabrik och byggarbetsplats innebar att vi löpande gick miste om kunskapsåterföring.

-Sedan hade vi nog för bråttom. Vi producerade 900 lägenheter på bara tre år. Vi kunde inte se de ekonomiska fördelarna med fabriken som vi hade hoppats på och så började kundintresset för lägenheter i Annestad att ebba ut. Vi kunde inte hitta köpare längre. Hade vi haft kunder hade nog ägarna fortsatt stötta oss, säger Anders Larsson.

Ni använde heller inte byggnadsarbetare i fabriken?
-Nej, det var IF Metall-ansluten personal. De gjorde ett bra jobb, men fick ingen input på grund av att externa entreprenörer rättade fel på byggarbetsplatserna. Däremot belönade vi aktivt felsökeri på fabriken. Sedan får man tänka till lite när det gäller produktlinjerna. Vi plockade ut kvalitetsmänniskorna så att de inte låg direkt under fabrikschefen. Det hade blivit motstridiga incitament eftersom fabrikschefen framför allt fokuserar på att hålla tidplanen. Och det blev bra i slutändan. De sista etapperna var i stort sett felfria.

Hur kunde det komma sig?
-Vi hade för bråttom i startskedet. Man ska skynda långsamt, ha koll på alla felrisker och ha full kontroll på kostnaderna. Vi var inte redo helt enkelt.

Vad gick rätt med Bo Klok?
-Framför allt upptäckte vi att vi kunde nå samma målgrupp i de olika länderna och insåg att produkten funkade. Att jobba med koncept innebär i och för sig en ständig förbättringsprocess och produktutveckling, men det är helt centralt att man håller sig till den bestämda produkten och att man själv har kontroll över hela processen. Här får man inte slira.

-Sedan har de en lyckad mix mellan två olika företagskulturer som kompletterade varandra väldigt bra; Ikea med sitt kostnadstänkande och kundfokus och Skanska med sin produktionserfarenhet.

-Upprepningseffekten fungerar med Bo klok. Det måste finnas en förutbestämdhet när det gäller kostnaderna, kvaliteten, lönsamheten och kundnöjdheten. Förutbestämdheten minimerar riskerna och gör också att man kan lägga låga priser ut mot kunderna.

-För att få ekonomi i en industriell bostadsproduktion så förutsätts en hög och jämn volym. Detta i sin tur förutsätter att produkten är rätt och att kunderna älskar den. Det är livsviktigt att hela tiden göra kundmätningar och det har vi gjort både med Bo klok och Open House.


FRAMGÅNGSFAKTORER ENLIGT LARSSON
• Idén och affärsmodellen ska vara klockrent rätt.
• Forma ett koncept vars grundstrukturer sedan inte får överskridas. Produktutveckling får inte ske ute i projekten. Håll hårt i tömmarna.
• Arbeta igenom produktidén ordentligt. Det förutsätts låg flexibilitet, men också starkt kundfokus.
• Använd känd teknik. Hitta ett arbetssätt som fungerar.
• Uppstarten måste vara extremt välplanerad. Det här är tiotusenkronorsfrågan för framgång.
• Ta själv ansvar för helheten.
• Se till att du äger processen. Sträva efter att göra allting själv, in house, till en början. Lär känna systemet, ju mer du styr själv, desto lättare blir det att hålla ihop konceptet.
• Centraliseringen förutsätter att man fattar rätt beslut i ledningen och att man skaffar sig rätt personal. Det kostar enorma belopp om man gör fel i fabriken.

LARSSONS DEFINITION AV INDUSTRIELL PROCESS
”Industriell process = En tillverkningsprocess som är repetitiv och som därmed skapar möjligheter till ständiga förbättringar. Processerna för de ständiga förbättringarna blir också repetetiva…Syftet är att den industriella processen ska ge förutbestämdbarhet när det gäller kostnad, kvalitet, lönsamhet och kundnöjdhet.”
”Kraven för att den industriella processen ska få rätt förutsättningar är att du själv styr över helheten och inte ger andra möjligheten att påverka din process och att produktionen har kontinuitet.”

Han blir ny vd på Wåhlin Fastigheter

Har bakgrund inom Skanska.
På nytt jobb
http://byggindustrin.se/artikel/pa-nytt-jobb/han-blir-ny-vd-pa-wahlin-fastigheter-26096

Träget arbete vände dålig sjuktrend

Lindab sänkte sjukfrånvaron.
Karriär
http://byggindustrin.se/artikel/karriar/traget-arbete-vande-dalig-sjuktrend-26063

Hon blir ny regionchef i JM

JM bostad utvecklar sin verksamhet med en fjärde region.
På nytt jobb
http://byggindustrin.se/artikel/pa-nytt-jobb/hon-blir-ny-regionchef-i-jm-26082

Snart tackar Elisabeth Martin för sig

Reflekterar över åren i branschen.
Karriär
http://byggindustrin.se/artikel/karriar/snart-tackar-elisabeth-martin-sig-26035

Hon ska leda organisation för handel med byggmaterial

Har tidigare erfarenhet av byggmaterial.
På nytt jobb
http://byggindustrin.se/artikel/pa-nytt-jobb/hon-ska-leda-organisation-handel-med-byggmaterial-26056

Tillbaka på WSP

Hon återvänder för att bli regionchef i Mitt.
På nytt jobb
http://byggindustrin.se/artikel/pa-nytt-jobb/tillbaka-pa-wsp-26055

Ramböll tillsätter chefsjurist

Anders Skytte Olsson har bakgrund i fastighetsbranschen.
På nytt jobb
http://byggindustrin.se/artikel/pa-nytt-jobb/ramboll-tillsatter-chefsjurist-26047

Hon blir ny chef på Riksbyggen i Göteborg

Civilekonomi med bakgrund som sjukgymnast.
På nytt jobb
http://byggindustrin.se/artikel/pa-nytt-jobb/hon-blir-ny-chef-pa-riksbyggen-i-goteborg-26045

Han går vidare i karriären

Blir vd inom Castellum vid årsskiftet.
Karriär
http://byggindustrin.se/artikel/karriar/han-gar-vidare-i-karriaren-26039

”Att hinna jobba klart under arbetstid är oerhört viktigt”

Hon vet vad chefer behöver för att orka.
Karriär
http://byggindustrin.se/artikel/karriar/att-hinna-jobba-klart-under-arbetstid-ar-oerhort-viktigt-25992